Sei secondi: decision making nell’era del cambiamento

Un team di ricercatori dell’Università di Zurigo ha identificato un network di connessioni neuronali correlate all’assenza di avversione alla responsabilità. Attraverso questa ricerca, pubblicata su Science, gli studiosi hanno quindi dimostrato che la capacità di prendere decisioni è una qualità che hanno solo pochi individui e rappresenta uno dei tratti maggiormente legati alla capacità di leadership.

Vivere nell’era del cambiamento continuo, del multitasking, della velocità come costante, impone però la necessità di adeguare le lenti con cui guardiamo la realtà, per non rischiare di essere troppo lenti o troppo rapidi nel prendere decisioni cruciali.

Decisioni troppo veloci. L’infinita disponibilità di informazioni per tutti e in real time ci spinge, infatti, a prendere decisioni veloci, con la vaga sensazione di essere comunque sempre in ritardo rispetto ad un ritmo che non è il nostro. Il ritmo di un “clic” o di uno “scroll”, ma anche il ritmo del nostro pensiero e delle immagini che scorrono davanti ai nostri occhi. Il ritmo di chiudere una finestra ed aprirne un’altra, su un altro mondo.

Questa stessa infinita disponibilità ed accessibilità all’informazione totale, tuttavia, apre scenari di approssimazione, non verificabilità, eccessiva semplificazione che possono far prendere decisioni errate o incomplete.

Troppo lenti o troppo veloci, insomma? Come sempre l’ipotesi di risposta più ragionevole ci viene dal buon senso e dall’essere attenti, curiosi e disponibili a cambiare idea e strada imparando dalla realtà.

È come fare una revisione periodica degli occhiali o delle lenti a contatto: nello stesso modo possiamo aggiustare il modo a cui guardiamo le cose e le persone in un contesto VUCA, acronimo in lingua inglese di volatile, incerto, complesso e ambiguo.

La revisione delle lenti della nostra mente ci consente di non riprodurre schemi del passato o scorciatoie legate all’abitudine o all’ansia da “prestazione digitale” nel modo in cui valutiamo gli altri, prendiamo decisioni, scegliamo con chi allearci per raggiungere i nostri obiettivi.

È ciò che spesso viene associato al concetto di “unconscious bias” ovvero “pregiudizi inconsci”.

Un concetto primordiale legato all’evoluzione della specie, al preservare se stessi da nemici e minacce, al prevalere del più forte sul più debole.

Da sempre infatti la reazione neurale al pericolo o anche solo al “non noto” è di tipo istintivo (bloccati, scappa, attacca – freeze, flight or fight).

Solo in un secondo momento entra in gioco la parte cerebrale della neo-corteccia, se chiamata in causa. È a questo punto, grazie alla neo corteccia, che il nostro cervello costruisce scenari più complessi, vaglia alternative, introduce ipotesi differenti dalla prima reazione.

I pregiudizi inconsci, quindi, sono il risultato di associazioni istintive e non complesse.
A studiare questi fenomeni è il Neuroscience leadership institute, che ha anche evidenziato alcuni esempi di bias:

• “Similarity bias”, chi è più simile a me è “meglio”. Ci sentiamo istintivamente più a nostro agio quando siamo con persone allineate al nostro modo di vedere, di pensare, di vivere, e per questo amiamo circondarci di simili. Tuttavia innovazione e performance sono molto maggiori nei gruppi disomogenei e variegati in termini di background, personalità, genere e cultura. Questo ha un fondamento dimostrato da tutti I più recenti studi di neuroscienza: team disomogenei e inclusivi mostrano maggior creatività, problem solving, capacità di error detection e innovazione. Il “similarity bias” se non individuato e gestito, può farci perdere delle opportunità di crescere come individui, gruppi e organizzazioni.
• “Experience bias”: se siamo molto competenti o esperti in un certo campo (o semplicemente molto abitudinari) e abbiamo sempre fatto le cose in un certo modo, la prima tendenza di fronte ad un problema è quella di recuperare un comportamento o una strategia che ha funzionato in passato. Oggi però la velocità del cambiamento fa sì che ciò che ha funzionato in passato non sempre funzioni nel presente e nel futuro. Sfidare l’“experience bias”, ovvero “abbiamo sempre fatto cosi” apre infinite possibilità. Pensiamo a piccole decisioni come cambiare la strada abituale per andare al lavoro (e scoprire nuovi posti che ci saremmo persi), cambiare le persone con cui vado a pranzo in ufficio (e magari parlare con un collega appena arrivato) può diventare una semplice ma potente opportunità di apprendimento.
• Cambiare il modo lineare ed incrementale di guardare ai problemi, può farci prendere decisioni più complete e rispettose di tutti i fattori, soprattutto in momenti come quello attuale in cui i salti tecnologici e di contesto sono esponenziali. Il cosidetto “expedience bias” ci fa preferire la risposta più vicina alle nostre ipotesi o ciò che risuona con quanto conosciamo. Nell’epoca della discontinuità questo rappresenta un punto di attenzione.

Più possibilità = più decisioni. È chiaro, quindi, che stiamo entrando in un mondo, dominato dalla tecnologia, che moltiplicherà le possibilità per tutti noi, rendendo da un lato più complicato e dall’altro fondamentale affinare la qualità delle nostre scelte come esseri umani.

Il modo di lavorare, innovare, progredire si è trasformato per adattarsi al contesto, utilizzando strumenti come agilità, prototyping, design thinking. Tutti questi strumenti e i linguaggi ad esso associati, presuppongono una capacità di pensare per micro-scenari da verificare in modo rapido per poterli poi rivedere od eventualmente scartare.

Occorrono circa 6 secondi perché l’amigdala rilasci i suoi ormoni e l’effetto del trigger o stimolo iniziale svanisca, così che la neo corteccia possa entrare in azione, dando il suo contributo più “evoluto”.

Sei secondi che possono fare la differenza sulle nostre decisioni, ma soprattutto sei secondi in cui attiviamo una delle possibilità umane per eccellenza: la possibilità di scelta.