Giocare è una cosa seria

Valutare le competenze trasversali di un candidato durante la fase di selezione sta diventando una necessità per molte aziende: valutare le cosiddette soft skills, però, non è semplice e questo rende decisamente complesso il lavoro dei recruiter. Per offrire loro supporto, però, si sta diffondendo sempre più un nuovo strumento che nell’immaginario collettivo ha una connotazione diametralmente opposta rispetto al lavoro: il gioco.

Il gioco come strumento funzionale. Nel mondo del recruiting, come in quello della formazione, il gioco sta trovando sempre più applicazioni: consente, infatti, di sperimentare azioni e comportamenti, favorire lo sviluppo di competenze e di esprimere a pieno la propria personalità. Ne abbiamo parlato con Andrea Mancini di Laborplay, azienda nata come spin off dell’Università di Firenze che utilizza il gioco come strumento funzionale per analizzare e valutare comportamenti e competenze.

Come nasce la vostra realtà?

Laborplay è stata fondata nel 2015 da un gruppo di psicologi del lavoro, provenienti dall’Università di Firenze. Nasce per la volontà di 5 persone di portare sul mercato quanto prodotto dalla ricerca scientifica, con l’obiettivo di innovare un percorso abbastanza tradizionale come quello della selezione del personale. In particolare il nostro focus è sulle competenze trasversali sia in termini di formazione e sviluppo, sia di valutazione.

E per farlo utilizzate il gioco…

Abbiamo voluto introdurre qualcosa di nuovo, che fosse divertente e coinvolgente sia per i partecipanti che per noi: utilizzare le molteplici dinamiche del gioco in maniera molto decisa. Pensiamo che il gioco possa essere uno strumento molto efficace sia per la formazione che per la valutazione, come confermato anche da diversi studi, soprattutto nella dimensione evolutiva. Questo tipo di giochi vengono chiamati comunemente serious game, giochi seri, poiché alla “leggerezza” del gioco uniscono la “serietà” degli elementi formativi che contengono.

Come operate?

Quello che facciamo non è solo provare a gamificare i processi aziendali, ma cerchiamo proprio di introdurre elementi di gioco dentro le organizzazioni, facendo giocare analogicamente o digitalmente le persone in contesti strutturati.

Se i partecipanti sono più coinvolti, motivati e ingaggiati apprenderanno anche meglio e parteciperanno più volentieri all’attività. Poi c’è anche un altro aspetto che si lega molto a tutte queste riflessioni: l’employer branding e la necessità delle aziende di attrarre i migliori talenti e tenerli con sé il più a lungo possibile.

Provenite dal mondo accademico. Questo cosa comporta?

Essere all’interno del mondo universitario porta più che altro una mentalità scientifica: proponiamo strumenti e servizi con una forte base di ricerca. Tutto quello che noi proponiamo è stato validato attraverso processi di ricerca che collegano le meccaniche di gioco a costrutti psicologici. Tutto questo, però, è stato anche declinato sul piano imprenditoriale: abbiamo creato uno spin-off che è una srl a tutti gli effetti e quindi abbiamo dovuto imparare e coinvolgere nel progetto persone con  altri tipi di competenze.  

Come reagiscono le aziende?

Le resistenze ci sono, anche perché gioco e lavoro sono frequentemente considerati come elementi contrapposti. Quello che noi facciamo molto spesso è far provare alle aziende i nostri dispositivi game-based: abbiamo visto che raggiungiamo la massima efficacia nel momento in cui i nostri interlocutori toccano con mano gli “effetti” positivi dei nostri prodotti. Il gioco, inoltre, porta con sé delle metafore molto potenti che raccontano di molti aspetti e vissuti aziendali quotidiani. Un’altro aspetto del nostro approccio è trattare il gioco per quello che è: non è la panacea di tutti i mali o l’unica chiave per raggiungere determinati risultati. È un mezzo, come ce ne sono tanti altri. Il valore aggiunto non è soltanto nello strumento, non è solo il gioco in sé, ma è la competenza che noi portiamo nell’interpretazione delle dinamiche e delle meccaniche che sottostanno al gioco.

Come si articolano dunque le diverse attività all’interno del contesto aziendale? Puoi farci un esempio?

Ovviamente ci sono diversi prodotti e servizi che proponiamo, ma possiamo individuare delle fasi che sono pressoché costanti. C’è una fase di analisi della domanda nella quale si approfondiscono le esigenze dell’organizzazione, una di introduzione all’utilizzo del gioco nei contesti aziendali in risposta alle necessità quella di erogazione e facilitazione durante le attività di gioco e, infine, la fase di debriefing sui comportamenti agiti da parte dei partecipanti. Questo tipo di approccio tranquillizza moltissimo anche gli interlocutori più resistenti perché capiscono che il gioco non è fine a sé stesso, ma è solo un “mezzo” per raggiungere degli obiettivi formativi o di valutazione di determinate competenze

Quali prodotti proponete?

Ci muoviamo su tre linee di business: abbiamo una parte di costruzione e somministrazione di test, sviluppiamo serious game e infine lavoriamo con l’utilizzo di veri e propri videogames.
La parte dei test rappresenta una parte che può essere gestita in totale autonomia dal candidato o dall’azienda. Il nostro primo test si chiama “Play” ed è composto da 40 domande a risposta multipla, con un tempo di somministrazione intorno ai 5-6 minuti. La particolarità è che chiediamo quali siano le meccaniche di gioco che il soggetto preferisce, a prescindere che sia un giocatore oppure no. Sulla base delle risposte siamo in grado di restituire un profilo comportamentale rispetto alle soft skills, che comprende i punti di forza e le aree di miglioramento, le best skills e dei piccoli suggerimenti per lo sviluppo delle proprie potenzialità.

I serious game invece?

In questo ambito abbiamo utilizzato due differenti approcci nel corso della nostra storia aziendale. Inizialmente abbiamo focalizzato la nostra attenzione sui giochi già esistenti sul mercato e sulla base delle varie meccaniche di gioco presenti abbiamo creato dei protocolli di utilizzo, per permettere la possibilità di valutare/formare determinate soft skills. Ultimamente, invece, abbiamo iniziato a sviluppare anche giochi originali e di nostra proprietà in cui possiamo creare nuove situazioni e meccaniche in base alle diverse esigenze che intercettiamo: per questa ragione abbiamo aggiunto all’organico anche un game designer che si occupa dell’ideazione e progettazione dei dispositivi ludici.

Sviluppate anche videogiochi?

Quello del videogaming è un mondo molto vasto e per sviluppare un gioco di qualità e bello graficamente servono grandi investimenti. Per questa ragione abbiamo preferito studiare in modo approfondito le meccaniche dei giochi già esistenti e ricondurle i a determinate competenze trasversali. Questo è stato possibile solo attraverso un lungo ed accurato processo di ricerca durato circa un anno e che ha coinvolto più di 20.000 persone in tutta Italia.

Un utilizzo che facciamo dei videogames è per esempio all’interno di percorsi formativi dove integriamo i videogiochi all’interno di un contesto formativo maggiormente “tradizionale”. I partecipanti al percorso formativo possono utilizzare in completa autonomia i videogiochi, selezionati in funzione dell’argomento che stiamo trattando, , condividono con noi le loro performance e le loro esperienze di gioco e ne discutiamo assieme in un momento di follow-up

In futuro i videogiochi saranno delle “palestre” per i nostri cervelli?

Già oggi esistono tantissimi videogiochi, i cosiddetti Brain Training, giochi per l’allenamento di alcune delle nostre capacità cognitive. Non ci giochiamo per essere più intelligenti o per imparare concretamente qualcosa, li utilizziamo perché ci stimolano, ci pongono delle sfide che ci gratificano. In futuro credo che questo accadrà sempre di più e anche un certo tipo di informazione potrebbe passare proprio dal gioco e dalle sue meccaniche.

Al di là dello strumento “gioco”, come si può valutare e certificare una competenza trasversale?

Innanzitutto a me piace chiamarle human skills: il soft rimanda a qualcosa di leggero, di meno importante rispetto a ciò che è hard. In secondo luogo, credo sia importante fare cultura su cosa sono queste skills e qual è il loro valore. Anche per la valutazione delle soft skills la difficoltà spesso sta proprio nella comprensione: che cos’è la leadership per esempio? È necessario comprendere quello di cui ha bisogno l’azienda e tradurlo in qualcosa di misurabile, andando ad esaminare i comportamenti osservabili, calati nel contesto. Questo rende la misurazione possibile.

Se da un lato le aziende cercano competenze umane, dall’altro i trend ci dicono che in futuro la selezione potrebbe essere fatta da sistemi di intelligenza artificiale. Come convivono questi due aspetti?

Mi auguro che, anche in futuro, il supporto della tecnologia nel processo di selezione ci sia solo nella fase di pre-screening. Nel momento in cui si ha una rosa un pochino più limitata le persone vanno viste e valutate in un contesto lavorativo e di gruppo: questo varrà anche un domani, quando la tecnologia sarà ancora più presente rispetto a oggi e le competenze tipicamente umane ancora più fondamentali.